Den svære samtale: Hvorfor ledere undgår den og hvad det koster
Om forfatteren Ditte Darko er erhvervspsykolog med speciale i arbejdsmiljø, ledelse og trivsel. Hun holder oplæg og workshops for organisationer, der vil styrke deres ledelseskultur og psykologiske arbejdsmiljø. Om Ditte
De fleste ledere ved godt, at de svære samtaler skal tages. Alligevel bliver de udskudt igen og igen. Til næste uge, næste måned, næste medarbejderudviklingssamtale. Og mens de venter, vokser problemet.
I mit arbejde som erhvervspsykolog ser jeg konsekvensen af de samtaler, der aldrig blev taget. Medarbejdere, der er kørt ned af uklarhed og manglende feedback. Ledere, der er havnet i quiet firing-dynamikker – ikke af ond vilje, men fordi de ikke vidste, hvordan de skulle åbne munden. Og arbejdspladser, hvor alle ved, at der er et problem, men ingen siger det højt.
Den svære samtale er ikke bare et ledelsesværktøj, men et grundlæggende udtryk for respekt.
Hvorfor er den svære samtale så svær?
Inden vi taler om hvordan, er det værd at forstå hvorfor. For det er ikke dovenskab eller ligegyldighed, der får ledere til at undgå de svære samtaler. Det er noget langt mere menneskeligt.
Fra et erhvervspsykologisk perspektiv handler det typisk om én eller flere af disse tre dynamikker:
Frygt for konflikten. En del ledere er grundlæggende konfliktsky – ikke som svaghed, men som personlighedstræk. De er valgt til deres rolle, fordi de er gode til at samle folk og skabe harmoni. Og så er det jo netop svært at risikere at bryde den harmoni.
Usikkerhed på egne observationer. "Måske ser jeg det forkert. Måske er det mig, der er problemet." Denne tvivl er meget almindelig – og den fører til, at mange ledere venter på at blive helt, helt sikre, inden de handler. Det tidspunkt kommer sjældent.
Manglende sprog og struktur. Mange ledere har simpelthen aldrig lært, hvordan man fører den slags samtaler. De ved, hvad de vil sige, men ikke hvordan de skal sige det – uden at det eksploderer eller ender i en uforløst ikke-samtale.
Resultatet er, at problemerne hobes op. Og jo længere tid der går, jo sværere bliver samtalen at tage.
Hvad sker der, når samtalen ikke tages?
Det er vigtigt at huske på, at tavshed ikke er neutral. Når lederen tier stille, sker der noget - det er bare ikke det, lederen ønsker.
Medarbejderen, der burde have fået feedback for seks måneder siden, tolker tavshed som accept. Adfærden fortsætter, måske eskalerer den. Kollegerne ser det, mister tilliden til ledelsen og begynder at trække sig. Den psykologiske tryghed i teamet falder – fordi alle kan se, at der er noget, ingen må tale om.
I de mest alvorlige tilfælde ender det med det, jeg har skrevet om i min artikel om quiet firing: Lederen begynder at distancere sig fra medarbejderen frem for at konfrontere problemet. Medarbejderen mærker det, men forstår ikke hvad der sker. Og begge parter sidder fast i en dynamik, ingen af dem valgte.
En rundspørge foretaget af Kantar Gallup for Dansk Magisterforening viser at 26 % af af adspurgte medarbejdere beskriver deres leder som konfliktsky. Det er hver fjerde leder. Og bag det tal gemmer sig et enormt antal samtaler, der aldrig fandt sted.
Tre tegn på, at du bør tage samtalen nu
Du behøver ikke vente på et "bevis". Disse tre signaler er nok:
1. Du tænker på det, men gør ingenting. Hvis en medarbejder eller en situation optager dine tanker, men du ikke handler, så er det et tegn. Ikke et tegn på, at du overdriver, men et tegn på, at din intuition som leder registrerer noget, der kræver din opmærksomhed.
2. Du tilpasser din adfærd for at undgå situationen. Undlader du at tildele en bestemt medarbejder opgaver? Springer du over emner i jeres en-til-en-møder? Holder du dig fra et bestemt lokale ved frokost? Det er tegn på, at du allerede er begyndt at tilpasse dig problemet frem for at løse det.
3. Andre i teamet begynder at mærke det. Når et problem er synligt for dine medarbejdere, men usynligt i din kommunikation, opstår der et troværdighedsproblem. Du mister autoritet – ikke ved at tage samtalen, men ved at undlade det.
Sådan forbereder du dig – fra et erhvervspsykologisk perspektiv
Der er skrevet mange "10 råd til den svære samtale"-artikler. Det, jeg vil tilføje, er det psykologiske lag, der ofte mangler.
Kend dit eget udgangspunkt. Inden du sætter dig ned med medarbejderen, bør du spørge dig selv: Hvad vil jeg opnå med denne samtale? Er det at korrigere adfærd? At forstå bedre? At gøre situationen klar? Svaret afgør tonen og tilgangen. En samtale, der handler om at "vinde" eller "bevise noget", er en samtale, der sjældent ender godt.
Beskriv adfærd – ikke personlighed. Det er forskellen på "Du er uengageret" og "Jeg har lagt mærke til, at du ikke har bidraget i de seneste tre teammøder." Det første lukker samtalen. Det andet åbner den. Fokuser altid på det observerbare, ikke på din tolkning af personens indre tilstand.
Skab tryghed i rammen. Vælg et tidspunkt og et sted, der giver medarbejderen mulighed for at reagere med værdighed. Ikke fredag eftermiddag. Ikke i et åbent kontorlandskab. Den fysiske og tidsmæssige ramme er en del af din forberedelse.
Lyt aktivt og lad dig overraske. En af de hyppigste fejl i svære samtaler er, at lederen er så fokuseret på at sige det, de har forberedt, at de ikke hører, hvad medarbejderen faktisk siger. Nogle gange får du oplysninger, der ændrer billedet. Vær åben for det.
Aftal konkret opfølgning. Samtalen er ikke slut, når I forlader rummet. Hvad sker der nu? Hvornår følger I op? Hvem gør hvad? Uden opfølgning er samtalen blot ord.
Den samtale, du ikke tager, tager sig selv
Det er min erfaring, at ledere, der konsekvent undgår de svære samtaler, ikke slipper for dem. De udskydes blot til et tidspunkt og en form, der er langt mere dramatisk: En medarbejder, der bryder sammen. En klage til HR. Et opsigelsesvarsel, der overrasker alle. En sag, der burde have været løst for to år siden.
Den svære samtale, taget til tiden, er en investering i relationen, i teamet og i arbejdsmiljøet. Den kræver mod, men det er et mod, der kan læres.
Og det er præcis det, jeg arbejder med, når jeg holder oplæg og workshops om den svære samtale, psykologisk tryghed og ledelseskultur.
Vil I sætte den svære samtale på dagsordenen i jeres organisation? Jeg holder oplæg og workshops for ledergrupper og HR-teams om svære samtaler, psykologisk tryghed og trivsel.
