Psykologisk tryghed under forandring – hvad SCARF-modellen fortæller os om menneskelige reaktioner

Om forfatteren Ditte Darko er erhvervspsykolog med speciale i arbejdsmiljø, ledelse og trivsel. Hun holder oplæg og workshops for organisationer, der vil styrke deres ledelseskultur og psykologiske arbejdsmiljø. Om Ditte

De fleste organisationer ved godt, at psykologisk tryghed er vigtigt. Men mange opdager det først for alvor, når de midt i en transformationsproces ser medarbejdere trække sig, stoppe med at stille spørgsmål og holde sig til det sikre.

Det er ikke modstand mod forandring. Det er nervesystemet, der gør sit arbejde.

Forandring og psykologisk tryghed er naturlige modstandere

Psykologisk tryghed – det Amy Edmondson fra Harvard beskriver som det miljø, hvor mennesker tør sige deres mening, indrømme fejl og stille spørgsmål uden frygt for at blive socialt straffet – er aldrig statisk. Den stiger og falder med konteksten.

Og konteksten ændrer sig markant, når en organisation er i forandring.

Nye systemer, ny struktur, nye roller, nye chefer. Pludselig ved folk ikke, hvad der forventes af dem. De ved ikke, om de er gode nok til det nye. De ved ikke, om deres kollegaer oplever det samme, eller om det bare er dem. Det er præcis de betingelser, der gør det sværere at tale åbent og lettere at holde mund.

Det er ikke svaghed - det er bare din hjerne

Hjernen skelner ikke mellem social risiko og fysisk risiko. Når en medarbejder oplever, at vedkommendes position er truet, at kontrollen er forsvundet, eller at relationer på kontoret er usikre, aktiverer hjernen den samme stressrespons som ved faktisk fare. Kognitivt kapacitet rykkes fra tænkning og samarbejde til selvbeskyttelse.

Det er her SCARF-modellen bliver et uundværligt ledelsesredskab.

David Rock fra NeuroLeadership Institute beskriver fem sociale dimensioner, som hjernen konstant og automatisk overvåger – og som afgør, om vi befinder os i en tilstand af belønning eller trussel. Under forandring sættes alle fem under pres på én gang. Og resultatet er forudsigelig menneskelig adfærd, som mange ledere fejlfortolker som uvilje, passivitet eller manglende engagement.

SCARF-modellen: Fem dimensioner der afgør, om folk føler sig trygge

I det følgende gennemgår jeg de fem dimensioner enkeltvis – med fokus på, hvad der konkret sker under en forandringsproces, og hvad du som leder kan gøre ved det.

S – Status: Hvem er jeg i det nye?

Status handler ikke om titel eller løn, men om vores grundlæggende behov for at føle os respekterede, kompetente og værdifulde i fællesskabet. Hjernen er ekstremt sensitiv over for statustab, fordi det aktiverer de samme neurobiologiske mønstre som fysisk smerte.

Under forandring sættes status under pres på måder, der er lette at overse: En erfaren medarbejder, der har brugt ti år på at mestre sit system, skal nu begynde forfra med et nyt. En mellemleder, der har opbygget sin autoritet på dyb faglig viden, sidder pludselig i møder og ved mindre end sine medarbejdere.

Det giver sig til kende som defensivitet, som modstand mod at prøve det nye, som kritik af forandringen i pauserne – og det er sjældent udtryk for dårlig vilje. Det er udtryk for, at hjernen forsøger at beskytte et truet statussignal.

Det gode råd: Anerkend eksplicit det, folk var gode til før. Giv dem mulighed for at undervise andre i deres eksisterende viden. Skab situationer, hvor de oplever tidlig mestring i det nye – selv små sejre nulstiller statustruslen markant.

C – Certainty: Din hjerne elsker det forudsigelige

Forudsigelighed er hjernens foretrukne tilstand. Usikkerhed er derimod kognitivt dyrt – hjernen bruger aktiv processorkraft på at forsøge at forudsige, hvad der ikke kan forudsiges.

Og ved organisatoriske forandringer er usikkerhed ikke undtagelsen men normen. Hvornår træder de nye roller i kraft? Hvad sker der med min afdeling? Beholder jeg min leder? Disse spørgsmål fylder, uanset om de stilles højt eller ej.

Mange ledere venter med at kommunikere, til de har alle svarene. Men det er netop i informationsvakuumet, at den psykologiske tryghed forsvinder hurtigst.

Det gode råd: Kommuniker det, du ved – også selvom det er ufuldstændigt. Vær eksplicit om, hvad du ikke ved endnu, og hvornår du forventer at vide mere. Skab faste kommunikationsrytmer, så folk ikke sidder og venter på signaler.

A – Autonomy: Oplevelsen af at have handlemulighed

Autonomi handler om den grundlæggende oplevelse af at have kontrol over sit eget arbejde. Forandringer indebærer per definition tab af autonomi: Beslutninger er truffet fra oven. Implementeringen er defineret på forhånd. Tidsplanen er fastlagt.

Problemet opstår, når medarbejdere oplever, at de absolut ingen indflydelse har på noget som helst i processen. Det er autonomi-truslen i sin reneste form, og den udløser alt fra aktiv modstand til passiv afkobling.

Det gode råd: Find de steder i implementeringen, hvor der er reel valgmulighed, og lad dem vælge. Pseudoinddragelse, hvor alt allerede er besluttet, virker ikke og folk kan mærke forskellen.

R – Relatedness: Er mine relationer trygge?

Hjernen kategoriserer automatisk andre mennesker som enten ven eller fremmed og det afgør, om vi samarbejder åbent eller holder kortene tæt til kroppen.

Forandringer rokker markant ved disse relationer: Teams splittes. Afdelinger fusionerer. Nye chefer kommer til. Og i den nye konstellation ved man ikke endnu, hvem man kan stole på.

Det gode råd: Prioriter relationsopbygning i nye konstellationer aktivt og tidligt – ikke som en hyggelig sidegevinst, men som en strategisk nødvendighed.

F – Fairness: Oplever folk processen som retfærdig?

Fairness-dimensionen er måske den mest undervurderede. Hjernen reagerer på oplevelsen af uretfærdighed med en intensitet, der ligner moralsk krænkelse.

Under forandring opstår fairness-trusler typisk ikke på grund af faktisk uretfærdighed, men på grund af oplevelsen af uretfærdighed: Én afdeling tilbydes mere oplæring end en anden. Beslutninger kommunikeres ikke med begrundelser. Reglerne for, hvem der skal til hvad, fremstår uklare.

Det gode råd: Vær transparent om, hvordan beslutninger er truffet – ikke nødvendigvis om alle detaljer, men om processen og rationalet. Folk accepterer meget mere, end man tror – når de forstår hvorfor.

Alle fem dimensioner på én gang

Det, der gør forandringer så neuropsykologisk udfordrende, er ikke at én enkelt dimension trues – det er, at alle fem trues simultant og over en forlænget periode. Status, certainty, autonomy, relatedness og fairness kan alle være under pres på samme tid i måneder ad gangen.

Det er en meget høj kognitiv og følelsesmæssig belastning. Og det forklarer, hvorfor selv velforberedte forandringer med gode intentioner kan føre til trivselsproblemer, implementeringsfejl og sygefravær.

De tre mest typiske mønstre, du kommer til at se

Når den psykologiske tryghed falder under forandring, viser det sig typisk på tre måder.

1. Den første er tavshed i mødelokalet. Spørgsmålene stopper. Alle nikker. Ingen siger, hvad de egentlig tænker – for ingen ved, om det er trygt.

2. Den anden er sidelinjedialogen. De vigtige samtaler foregår ikke i plenum, men i korridoren, ved kaffemaskinen og på Messenger. Det er dér, frustrationen lever.

3. Den tredje er præstationsdyk. Ikke fordi folk pludselig er blevet dårligere, men fordi en stor del af deres kognitive kapacitet er optaget af usikkerhed i stedet for opgaveløsning.

Psykologisk tryghed er ikke ‘nice to have’

Det er en præstationsfaktor. Googles store interne studie, Project Aristotle, viste, at psykologisk tryghed var den vigtigste enkeltfaktor bag højt præsterende teams – og vigtigere end kompetencer, personlighedssammensætning og individuel erfaring tilsammen.

Organisationer, der investerer i den psykologiske tryghed under forandringsprocesser, oplever kortere implementeringstid, færre fejl der skjules, og medarbejdere der aktivt bidrager til at løse de problemer, der uundgåeligt opstår.

Vil I arbejde mere dybdegående med det?

Jeg holder foredrag og faciliterer udviklingsforløb for ledere og organisationer, der er midt i – eller på vej ind i – en transformationsproces. Vi arbejder med SCARF-modellen som konkret ledelsesredskab og bygger bro mellem neuropsykologisk forståelse og hverdagspraksis i jeres organisation.

Referencer

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

Lieberman, M. D., & Eisenberger, N. I. (2009). Pains and pleasures of social life. Science, 323, 890–891.

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44–52. neuroleadership.com/research/scarf-model

Google re:Work (2016). Guide: Understand team effectiveness. rework.withgoogle.com